EKportal.ru // СТАТЬИ // Организационное поведение // Мотивация работников на основе показателей экономической прибылиКонтактыКарта сайта
Вход
EKportal.ru - Информационный сайт по экономике
ЭКОНОМИКА
Мотивация работников на основе показателей экономической прибыли

Автор: Баркалова Е. В.
Дата: 2011-03-16 10:30

В настоящее время в российских и зарубежных компаниях получает широкое распространение концепция управления стоимостью компании (управления компанией на основе стоимости, Value-Based Management). Главной целью компании, применяющей управление стоимостью, является максимизация стоимости компании. Одним из основных элементов системы управления стоимостью компании является система мотивации, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. Она представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников.

Термин «управление стоимостью» означает определенное действие, поскольку ключевым элементом такого управления являются люди. Разные работники способны по-разному влиять на стоимость компании в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения стоимостной концепции управления становится разработка факторов стоимости и определения степени влияния каждой группы сотрудников на каждый фактор.

Одна из основных задач системы мотивации персонала посредством механизма распределения экономической прибыли в рамках стоимостного подхода к управлению бизнесом заключается в формировании специфического стоимостного мышления в коллективе на всех уровнях принятия управленческих и функциональных решений. Для этого необходимо наличие единого и наглядного для всех ориентира деятельности, от которого зависит благосостояние не только акционеров, но и персонала, непосредственно участвующего в создании стоимости. Имеется ввиду показатель экономической прибыли EVA. Ее внедрение направлено на достижение нижеследующих целей:

Сбалансированности интересов менеджеров и акционеров - размер вознаграждений, зарабатываемых менеджерами, следует поставить в прямую зависимость от изменения благосостояния собственников компании;

Достаточности мотивации - величина стимулов, побуждающих менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании, должна быть достаточно значимой;

Ограничения риска увольнений менеджеров - схемы премирования управленческого персонала надо строить с учетом лимитирования риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка;

Приемлемой стоимости оплаты управленческого труда для акционеров - размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании.

Добавленная стоимость, т. е. экономическая прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками. Поэтому они также должны участвовать в распределении прибыли, иначе у них может возникнуть чувство несправедливости и недовольства. Недооцененность персонала может повлиять на амбиции сотрудников и их интерес к работе. Это очевидно, но не всегда принимается во внимание. Система управления стоимостью должна решить такого рода проблемы, так как компании необходимы творчество, инициатива и результативность, создающие стоимость, а не только поддерживающие ее.

Внедрение системы управления стоимостью представляет собой длительный процесс. Он может занять несколько лет, и самый продолжительный промежуток времени необходим для того, чтобы создать необходимый климат внутри организации и адаптировать персонал к грядущим изменениям.

В отношении мотивации персонала существуют две противоположные позиции: позиция работодателя и позиция работника.

Работодатель не заинтересован в росте зарплат и премиальных выплат и готов пойти на увеличение затрат на оплату труда только в случае улучшения результатов.

 Работник готов на улучшить результаты и проявить большую отдачу в случае, если работодатель быстрее повысит его материальное благополучие. Поэтому эффективная система мотивации и вознаграждения сотрудников, отвечающая требованиям стоимостного подхода к управлению, зависит от поиска компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Чтобы создать процедуру стоимостной мотивации работников, необходимо привязать общие результаты деятельности к вознаграждению персонала и ответить на три основных вопроса:

1) От чего зависит общий размер премиальных (бонуса)?

2) Какую часть от результата направить на поощрение?

3) Каким образом распределить этот бонус между работниками?

Система премирования, построенная на показателе EVA, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо и эффективно распределить добавленную стоимость между работниками предприятия, акционерами и инвестированием.

Первый этап распределения экономической прибыли - установление требуемой доходности собственников в расчете от экономической себестоимости.

Второй этап - распределение инвестиций. Размер инвестирования зависит от выбранной стратегии развития и наличия перспективных инвестиционных проектов.

На третьем этапе распределения экономической прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из экономической прибыли.

Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером. Необходимо проранжировать персонал по степени участия в создании или поддержании стоимости, что поможет руководству более четко осознать стоимостные функции каждого работника.

Предложенная система является дополнительным инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех. Кроме бонусов, система оплаты труда на предприятии должна включать систему поощрения в зависимости от конкретных целей, поставленных перед каждым работником. Это обеспечит ей гибкость и способность достижения поставленных целей на любом уровне.

Это объясняет более высокие требования к персоналу, в частности к его квалификации, а также готовности к изменениям, инициативности и преданности компании. В то же время и компания должна быть готова удовлетворить ожидания своих работников в отношении соответствующего материального поощрения.

Авторы статьи: Баркалова Е. В. и  Булгакова Е. Н.


Другие материалы из раздела Организационное поведение
Предыдущее:Рекомендации по преодолению сопротивления персонала при реализации реинжиниринга
Следующее:
Лучшее по просмотрам:Организационное поведение: понятие и основные моменты
ПОРТАЛ
 
EKportal 2008-2017 (C)
Перепечатка материалов сайта возможна только с письменного разрешения администрации и указания гиперссылки на наш ресурс. Подробности здесь.