EKportal.ru // СТАТЬИ // Предпринимательство // Развитие моделей планирования предпринимательской деятельностиКонтактыКарта сайта
Вход
EKportal.ru - Информационный сайт по экономике
ЭКОНОМИКА
Развитие моделей планирования предпринимательской деятельности

Автор: EKP stat
Дата: 2011-07-19 14:20
Проведенное исследование различных концепций менеджмента, а так же особенностей планирования на отечественных и зарубежных предприятиях, позволило выделить несколько наиболее популярных моделей, отражающих отдельные аспекты планирования предпринимательской деятельностью. Эволюция данных моделей представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Эволюция моделей планирования предпринимательской деятельностью

Из теоретических соображений следовало бы стремиться к тому, чтобы модель внутрифирменного планирования давала бы более или менее точное отображение желаемой конструкции и принципов планирования деятельности предприятия и его отдельных подразделений. Однако, разработанные в рамках различных концепций менеджмента модели внутрифирменного планирования носят, как правило, частный характер. Они относятся только к отельным частным аспектам проблемы внутрифирменного планирования и оставляют без внимания другие, по меньшей мере, такие же важные аспекты. Поэтому их нельзя воспринимать в качестве всеобъемлющих моделей внутрифирменного планирования.
В начале 20 века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. Особенности данной модели:
  • предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением;
  • акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;
  • планирует потребность в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции.
Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования  ресурсов и  наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.
Недостатками модели традиционного бюджетного планирования являются:
  • высокие затраты на ее функционирование, длительные сроки разработки и согласования бюджетов,
  • недостаточная адаптивность к быстро меняющейся внешней среде,
  • оторванность бюджетов от стратегий,
  • ограничение  инициатив руководителей установленными бюджетными расходами.
Кроме того, бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет. Преимущества, получаемые от использования данной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.

Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устранен моделью программно-целевого планирования, разработанной в  середине 50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель  основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставили конкретные цели и предоставили своевременную информацию о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования в данном случае каждый работник предприятия знает как монетарные, так и немонетарные цели своей деятельности, а ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между  целевыми программами. Это с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.

В тоже время модель программно-целевого планирования оставляет открытыми целый ряд вопросов:
  • какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями;
  • какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета;
  • как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это с одной стороны увеличивает канцелярскую работу, а с другой стороны усиливает контроль;
  • как интегрировать программно-целевое планирование с другими подсистемами управления предприятием.
В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций, посвященных моделям стратегического планирования. Особенности данных моделей:
  • предусматривает разработку и утверждение общефирменной, деловых и функциональных стратегий;
  • акцентируют внимание на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;
  • при разработке и принятии плановых решений рассматриваются различные сценарии развития событий, проводится оценка внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.
Разработка стратегии позволяет определить главное направление развития предприятия, уменьшить неопределенность поведения сотрудников  и сконцентрировать их внимание на поиске путей достижения высоких результатов. По мнению Г. Минцберга «стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг». Модели стратегического планирования предлагают формализованные и структурированные процедуры разработки стратегии  предприятия, что значительно упрощает процесс планирования в условиях нестабильной внешней среды. В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования  можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды,
 
В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджетированию и стратегическому планированию. Они стали известны под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование  «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций, посвященных модели продвинутого бюджетирования, подчеркивается необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетное планирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами. В связи с этим, данную модель целесообразно  определить как «стратегически ориентированное продвинутое бюджетное планирование». Кроме того,  рассматриваемая модель предполагает  использование гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориентированных на процессы.

Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджетов» (BBRT) зародилась в 1998 году как результат  научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленых на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. При этом, были учтены следующие особенности информационной экономики:
  • акционеры требуют «лучшей в своем классе» эффективности;
  • нематериальные активы имеют решающее значение;
  • инновационный процесс протекает бурно;
  • глобализация приводит к снижению цен;
  • клиенты не отличаются постоянством;
  • инвесторы и надзорные органы требуют строгого соблюдения этических норм.
Приведение внутрифирменного планирования в соответствии с особенностями информационной экономики потребовало решения следующих задач:
  • повышения гибкости и адаптивности планов,
  • снижения затрат на планирование,
  • создания механизмов планирования, ориентирующих работников на создание устойчивых конкурентных преимуществ,
  • разработки инструментов планирования, стимулирующих предпринимательство, творческую активность и соблюдение этических норм.
Модель внутрифирменного планирования, построенную на базе концепции управления «вне бюджетирования» будем называть стратегически ориентированным планированием без бюджетирования.
Существуют публикации об использовании концепции «внебюджетирования» на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а так же в IT- компаниях. Особенности планирования при управлении "за рамками бюджетов" в сравнении с традиционным бюджетным планированием представлены в таблице 1.

Особенности модели стратегически ориентированного планирования без бюджетирования в сравнении с традиционным бюджетным планированием

Показатель

Модель традиционного бюджетного планирования

Модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования

Постановка целей

Цели в виде плановых бюджетных показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей

Отсутствие фиксированных целей, выраженных абсолютными показателями. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями и сравнение эффективности различных групп работников.

Используются таблицы сравнительной эффективности компаний-аналогов.

Планирование деятельности

План, составленный в результате многочисленных согласований дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру

Отказ от централизованного директивного планирования деятельности.

Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей.

Планирование ресурсов

Ресурсы утверждаются на основе бюджетных соглашений.

Отказ от бюджетов. Планирование операционных ресурсов происходит по нормативам  в

 

Объем ресурсов закрепляется бюджетом в абсолютной величине

соответствии с  целями на основе ключевых показателей эффективности (например соотношения затрат и доходов), в рамках которых менеджеры могут вести операционную деятельность

Организация планирования

Процессом стратегического и тактического планирования управляют топ-менеджеры

Делегирование процессов планирования на уровень подразделений.

Участие в разработке прогнозов и стратегий команд в подразделениях

Координация планов

Согласование планов осуществляется централизованными отделами планирования.

Планы координируются не через центральный сводный план, а посредством соглашений об уровне обслуживания, которые, в сущности, являются обязательствами, данными от одного процесса в пользу другого на основе ожидаемого уровня спроса


Итак, модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования предлагает отказ от бюджетов (как инструментов контроля) и использование вместо них таких инструментов как скользящие прогнозы, систему сбалансированных показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование.
К основным преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов можно отнести:
  • снижение затрат за планирование;
  • сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование);
  • стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу;
  • повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);
  • действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения;
  • повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину).
Однако управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий:
  • радикальная децентрализация управления;
  • наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления;
  • стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов;
  • финансовая прозрачность;
  • информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов);
  • корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм;
  • наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований;
  • доступность финансовых ресурсов.
Если  перечисленные выше условия не выполняются,  отказ от разработки бюджетов может достаточно быстро привести предприятие к потере управляемости и финансовому кризису.


Другие материалы из раздела Предпринимательство
Предыдущее:Система планирования предпринимательской деятельности
Следующее: Совершенствование планирования предпринимательской деятельности в России
Лучшее по просмотрам:Сущность и виды предпринимательской деятельности В России
ПОРТАЛ
 
EKportal 2008-2017 (C)
Перепечатка материалов сайта возможна только с письменного разрешения администрации и указания гиперссылки на наш ресурс. Подробности здесь.