Постоянное увеличение потоков информации и быстрое изменение внешнего окружения вызывает усложнение проблем, возникающих при управлении современной организацией, приводит к все большему востребованию консалтинга и дальнейшего его развития, самостоятельного вида профессиональной деятельности. Специфика управленческого консультирования заключается в следующем:

• экспертный характер – работа выполняется, как правило, по заказу руководителя организации;
• работа всегда начинается с диагностики, т.е. выявления проблем организации, и имеющиеся (не обязательно) типовые решения приспосабливают к специфике заказчика;
• процесс анализа и принятия решений практически всегда связан с активным участием персонала клиентской организации и его обучением.
  

Кратко выделим основные типы консалтинговых фирм:

• крупные многофункциональные консультантские фирмы;
• службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм;
• мелкие и средние консультантские фирмы;
• консультативные подразделения в управленческом учреждении;
• одиночные консультанты;
• консультирующие профессора.

Различают определенные модели консультирования, которые определяют взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решений и другие вопросы. Существует три основных модели консультирования:

• экспертное (нормативное) консультирование;
• консультирование проектное;
• консультирование процессное (сотрудничество).

Модель экспертного консультирования целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам, нормативам.

Модель консультирования по проекту предполагает, что клиент полностью поручает консультанту вопросы определения проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Недостаток – отсутствие опыта у сотрудников организации при решении подобных проблем может привести к тому, что мероприятия по внедрению рекомендаций, выработанных консалтинговой фирмой, будут непоследовательными, а, возможно, и не будут притворены в жизнь по той же причине.

Подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса, – процессное консультирование. Достоинство данной модели - консалтинговая организация проводит обучение персонала завода необходимым навыкам при решении данной и подобной проблем. При работе над выявленной проблемой работает команда, состоящая как из консультантов, так и из сотрудников данного предприятия. Обучение проводится как в процессе консультирования, так и при проведении специальных занятий и семинаров.
Кроме консультирования проекта, консультирования процесса также выделяют:

• учебное консультирование, когда преподаватель–консультант предлагает разработанные им методы решения нетривиальных задач;
• консультирование через рефлексию - руководитель клиентской организации получает от консультанта картину собственной деятельности с демонстрацией неосознаваемых им ошибок, что должно вызвать у него "эффект рефлексии", т.е. осознания, самоосмысления, убеждения в необходимости изменений;
• консультирование через взаимообучение - при данном типе консультант организует обмен достижениями и навыками между руководителями и специалистами различных организаций на основе разработанной им программы.

Заметим, что, поскольку консультант является внешним сотрудником организации, то имеет следующие преимущества: независимость мнения, критическое отношение к ситуациям, свободу от стереотипов мышления и отношений. При этом возможны трудности в получении информации, недоверие к рекомендациям, проблемы взаимоотношения с руководителем клиентской организации.