EKportal.ru // СТАТЬИ // Менеджмент // Система управления конкурентными преимуществами предприятияКонтактыКарта сайта
Вход
EKportal.ru - Информационный сайт по экономике
ЭКОНОМИКА
Система управления конкурентными преимуществами предприятия

Автор: Долгих В. В.
Дата: 2012-06-02 10:11
Изменение условий производственной деятельности отечественных промышленных предприятий, необходимость адекватного приспособления и гибкого реагирования всей деятельности предприятия на требования рынка, потребителей, конкурентов, необходимость изменения своего рыночного поведения предполагают совершенствование всей системы управления предприятием. Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, обеспечению конкурентоспособности предприятия необходимы системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды, создают возможности быстро и адекватно приспосабливаться к её изменениям в условиях усиления конкуренции, т. е. появляется объективная необходимость управления конкурентными преимуществами предприятия.
Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Многоаспектность каждой из них и их взаимовлияние требуют объединения их в общую систему управления конкурентными преимуществами предприятия.
В настоящее время в современной науке отсутствует единое определение понятия «система». Многие авторы дают определения «системы» через понятия «элемент», «отношение», «целое» и т.п. В целом, можно констатировать, что под системой различные авторы понимают комплекс взаимодействующих тем или иным образом элементов.

На наш взгляд, целесообразность создания системы управления конкурентными преимуществами промышленного предприятия в условиях усиления конкуренции определяется изменением условий производства; нестабильностью спроса; необходимостью увязки текущих и стратегических задач с потенциальными возможностями рынка и самого предприятия; многофакторностью и многоуровневостью категорий конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия; многоаспектностью целей и задач в управлении конкурентными преимуществами предприятия; необходимостью постоянной адаптации к факторам внешней среды.
Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно будет являться составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражать характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каждая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, методы, инструменты управления, поэтому управление конкурентными преимуществами целесообразно рассматривать как процесс управления.
С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе.
Концептуально управление конкурентными преимуществами предприятия отражает более эффективный, относительно конкурентов, уровень управления, обеспечивающий усиление и удержание конкурентных преимуществ предприятия.
В связи с этим для обеспечения эффективного управления предприятием предлагается управление по целям на различных стратегических уровнях:

1. корпоративный уровень:
- достижение устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для обеспечения устойчивого развития, наращивания экономического потенциала предприятия;
- завоевание (удержание) определенной доли рынка;
- создание положительного имиджа предприятия и узнаваемости брэнда;
2. уровень бизнеса:
- обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции;
- создание новых видов продукции;
3. операционный уровень:
- достижение высокого качества продукции;
- снижение себестоимости выпускаемой продукции. 

Управление по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности с высшего на нижние уровни. Такая децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креативность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредоточиваться на решении второстепенных вопросов и позволяет уделять основное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных результатов предприятия в увязке с целями его бизнес-направлений и структурных подразделений.
При таком подходе из всех функций управления главное внимание должно уделяться двум – планированию и контролю. В задачи планирования входят: формулирование целей для различных стратегических уровней компании, мобилизация и распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации. Контроль охватывает такие направления, как установление критериев оценки достигнутых результатов и разработка корректирующих мероприятий в случаях, когда фактические результаты расходятся с плановыми.

В общем виде система управления конкурентными преимуществами по целям включает пять последовательных этапов: формулирование целей, обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов, что представлено на рисунке 1.

 

Рассмотрим общий принцип действия системы управления конкурентными преимуществами предприятия. Так, например, если в качестве стратегической цели развития предприятия определено достижение устойчивого роста прибыли, то эта цель может быть условно разделена на составляющие – оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроизводственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции. В свою очередь, обеспечение снижения непроизводственных капитальных затрат возможно только на корпоративном уровне, а снижение издержек производства продукции возможно на любом стратегическом уровне предприятия. Предполагается, что общее снижение издержек производства (общая цель) потребует достижения ряда подцелей: уменьшения транспортных расходов, снижения затрат на материалы, сокращения брака, повышения производительности труда и др. Достижение данных подцелей будет осуществляться путем реализации определенных стратегий на соответствующих уровнях компании, при этом методы достижения этих подцелей будут различны На эффективность процесса мобилизации и распределения ресурсов оказывают влияние следующие факторы:

-  качество и реалистичность составления корпоративного бюджета;
-  уровень экономического потенциала предприятия;
-  доступность и количество внешних источников привлечения ресурсов.

Все компании, даже крупнейшие, обладают дефицитом ресурсов. Поэтому направлять ресурсы на стратегически неважные виды деятельности - не лучшее их использование. Например, если деятельность не имеет для компании большого стратегического значения, её следует передать, даже если компания очень опытна в этом виде деятельности. Однако, если со стратегической точки зрения, деятельность четко попадает в область наиболее важных, и компания осуществляет её достаточно хорошо, этот вид деятельности следует развивать и выполнять внутри компании. Если деятельность для компании очень важна, а компания выполняет её всего лишь удовлетворительно, следует инвестировать ресурсы в повышение качества работы, касающейся этой деятельности. Вместе с тем, если качество работы компании в стратегически важном виде деятельности, в лучшем случае, посредственно, то нужен союз с одним из конкурентов и объединение ресурсов, чтобы дать компании возможность обучиться необходимым навыкам, которые улучшат качество её работы. Варианты возможных действий представлены на рисунке 2.




Практическая ценность данной схемы зависти от того, насколько точно можно измерить стратегическую важность деятельности. На наш взгляд, ключом для оценки любой деятельности должна стать её важность для получения или усиления конкурентного преимущества.

Окончательным этапом системы управления конкурентными преимуществами предприятия является этап контроля. При проведении данного этапа высшее руководство предприятия может столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние лучше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. В случае если реальное состояние соответствует или лучше желаемого, руководство предприятия может увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить стратегическим целям предприятия. Вместе с тем, когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и выбранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с текущим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предприятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Пересмотр стратегий предполагает уяснение того, не привели ли изменения во внешней среде к тому, что реализация выбранных конкурентных стратегий в дальнейшем становится затруднительной, либо какая-то из них уже не может привести предприятие к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий на каждом стратегическом уровне, если нет, то причины недостижения или упущения конкурентных преимуществ, и как следствие, неудовлетворительной работы предприятия необходимо искать либо в несовершенной оргструктуре, либо в функциональных системах обеспечения деятельности предприятия.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия



Другие материалы из раздела Менеджмент
Предыдущее:Моделирование процесса управления производительностью
Следующее: Законы и принципы в принятии управленческих решений на предприятиях
Лучшее по просмотрам:Виды и формы менеджмента
ПОРТАЛ
 
EKportal 2008-2017 (C)
Перепечатка материалов сайта возможна только с письменного разрешения администрации и указания гиперссылки на наш ресурс. Подробности здесь.