EKportal.ru // СТАТЬИ // Менеджмент // Методика оценки механизма управления малыми и средними предприятиямиКонтактыКарта сайта
Вход
EKportal.ru - Информационный сайт по экономике
ЭКОНОМИКА
Методика оценки механизма управления малыми и средними предприятиями

Автор: Баркалова Е.В.
Дата: 2013-06-24 13:12
Малый бизнес играет важную роль в экономике многих стран, являясь основой развития бизнеса, повышения его гибкости и мобильности. Развитие малого и среднего производства создает благоприятные условия для оздоровления экономики: развивается конкурентная среда; создаются дополнительные рабочие места; активнее идет структурная перестройка; расширяется потребительскиq сектор. [1] По количественным показателям развития малого бизнеса российская экономика отстает от развитых стран, при этом проблемы и недостатки в развитии малого бизнеса определяются не только внешними, но и внутренними причинами, среди которых значимой причиной является неэффективный менеджмент. Поэтому разработка эффективного механизма управления является актуальной задачей на сегодняшний день. [2]

Исследование механизма управления малыми и средними предприятиями проводится с целью определения того, насколько эффективен разработанный организацией механизм управления. Задачи исследования механизмов управления малыми и средними предприятиями:
- анализ механизмов управления на малых и средних предприятиях по ряду совокупных признаков для оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры;
- выявление основных проблем в механизме управления;

Для исследования механизмов управления малыми и средними предприятиями можно предложить использовать в единстве диалектический и системный подход. Диалектический подход основывается на изучении всеобщих связей явлений и общих закономерностей развития изучаемого явления.
Используемые методы исследования: сравнение, наблюдение, проведение опросов (анкетирование), изучение документации и информационных материалов, методы дедукции и индукции, качественный и количественный анализ.
Для проведения анализа и последующей оценки полученных результатов была изучена деятельность малой организации «ИП Овчинников И.В.», которая предлагает комплексные решения по созданию сайтов в Воронеже и других регионах.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие 4 взаимосвязанные группы.

1) Экономическая эффективность.


Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.
При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (ее снижение). [2]
Чистая прибыль в 2010 году составила 695,536 тыс. р., а в 2011 году - 814,44 тыс. р, что говорит о росте данного значения в 1,17 раз.
За счет увеличения объема предоставляемых услуг отмечается рост выручки от продаж на 462,4 тыс. р.
Себестоимость предоставляемых услуг в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 357,55 тыс. р.
Показатель доли затрат на управление в сумме общих затрат (формула 1):

Дзу = Зу/Зобщ (1) , где Зу – затраты на управление;

Зобщ – общие затраты, из которых необходимо исключить следующие виды затрат: на сырье, материалы и полуфабрикаты. 

Дзу2010=1862600/3981800=0,47
Дзу2011=1839600/4319000=0,42

Данный показатель свидетельствует о небольшом снижении  доли затрат на управление в общих затратах, что является положительной тенденцией, поскольку разумное сокращение затрат на управление - резерв снижения общих издержек производства и обращения, условие роста эффективности, конкурентоспособности.
Показатель доля затрат на одного управленческого работника из числа общих затрат предприятия за определенный период (формула 2):

Дзр = Зобщ/Чуп (2) , где Чуп – численность управленческого персонала на предприятии.

Дзр2010= 3981800/5=796360 р.
Дзр2011=4319000/5=863800 р.

Полученные данные свидетельствуют об увеличении затрат на одного управленческого работника из числа общих затрат предприятия.

Коэффициент, характеризующий гибкость системы управленияк изменениям внутренней среды определяется, как соотношение фактического числа управленческих решений, связанных с изменениями внутренней среды к общему числу управленческих решений за рассматриваемый период (месяц).

Кгиб =24/62=0,39

Коэффициент, характеризующий адаптацию системы управления к изменениям внешней среды равен отношению фактического числа управленческих решений, связанных с изменениями внешней среды к общему числу управленческих решений за рассматриваемый период (месяц).

Кадапт. =38/62=0,61

В данном случае рассматривались управленческие решения, принятые непосредственно главным  руководителем организации. Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее количество управленческих решений связано с изменениями внешней среды, что говорит о высокой степени адаптации системы управления. Несколько меньшее значение имеет коэффициент, характеризующий гибкость системы управления это обусловлено небольшим размером фирмы.

2) Эффективность процесса управления

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления.вт.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. [4]
В 2010 г. управленческие затраты составили 1862600 р., что на 23000 р. больше, чем в 2011г. Это связано с тем, что в 2010 г. руководством компании осуществлялись мероприятия по повышению квалификации  кадров управления. Также можно проанализировать такие показатели как: адаптивность, оперативность, гибкость, надежность.
Система управления в данной организации является адаптивной и гибкой, способна эффективно выполнять функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Руководство организации достаточно быстро принимает решения, связанные с изменениями во внешней и внутренней среде, что также свидетельствует об оперативности принятия управленческих решений, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выявленных ресурсов. Показатели: уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического  регламента. Все приведенные показатели исполняются в срок и в рамках установленных ресурсов.
Руководитель организации делегирует значительную долю ответственности своим работникам, дает подчиненным возможность показать себя, поощряет их в стремлении к высоким целям, принимает во внимание как работников своей организации, так и внешних партнеров, кроме того, принимает во внимание требования реальной действительности, стремится совершенствоваться в областях, которые ему малоизвестны, прибегает к конструктивной критике деятельности организации, не боится риска и ответственности.
Таким образом, можно сделать вывод, что сущность концепции управления – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техники управления.

3) Организационная эффективность

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.  Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. [3] В «ИП Овчинников И. В.» используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей, в то же время эта структура проста и экономична. Во главе организации стоит руководитель «ИП Овчинников И. В.», в непосредственном подчинении у него находятся администратор проектов, администратор информационного отдела, ведущий программист и журналист.
В «ИП Овчинников И. В.» персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получении информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров. Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.
Система управления и организационная структура соответствуют объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.
Учитывая приведенные данные можно сделать вывод о высокой организационной эффективности управления.

4) Социальная эффективность.

Социальная эффективность характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива. Оценка показателей социальной эффективности менеджмента представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Оценка показателей социальной эффективности менеджмента в «ИП Овчинников И.В.»

Показатели

Оценка

Весовой коэффициент

1) Показатели, характеризующие условия труда работников:

 

 

- морально психологический климат

5

0,09

- удовлетворенность работников трудом

4

0,07

- рациональность режим труда и отдыха

4

0,07

- уровень механизации и автоматизации труда

5

0,09

2) Показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников:

 

 

- обеспеченность лечебными заведениями

1

0,02

- текучесть кадров

2

0,04

- обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения

1

0,02

- уровень социальной активности работников

3

0,05

3) Показатели, характеризующие квалификацию работников

 

 

- профессиональный уровень работников

5

0,09

- уровень квалификации кадров

5

0,09

- уровень правовых знаний работников

3

0,05

- уровень экономической грамотности кадров

3

0,05

4) Показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда

 

 

- уровень организации и оснащенности рабочих мест

4

0,07

- материальное и моральное стимулирование работников

4

0,07

- участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений)

3

0,05

- исполнительская дисциплина

4

0,07

Итого

56

 

 Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показатель.

Интегральный показатель:
Ксэ=5*0,09+4*0,07+4*0,07+5*0,09+1*0,02+2*0,04+1*0,02+3*0,05+5*0,09+5*0,09+3*0,05+3*0,05+4*0,07+4*0,07+3*0,05+4*0,07=3,92

Эталонное значение интегрального показателя можно рассчитать с учетом того, что все показатели, кроме текучести кадров имеют максимальную оценку 5, а показатель текучести кадров оценку 1.

Таким образом, Ксэ0=0,7*5*15+0,01*1*1=5,26.

Социальная эффективность управления «ИП Овчинников И. В.» имеет значение выше среднего, что является хорошим показателем. Но также необходимо отметить некоторые проблемные области социальной эффективности.

В организации «ИП Овчинников И. В.» недостаточная степень участия работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений). Участие работников в управлении организацией – важный элемент стабильности в современном рыночном обществе, необходимое условие равноправного сотрудничества между трудом и капиталом, одна из форм социального партнерства, одно из основных прав работника, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ. Приобщая работников прямо или косвенно к принятию управленческих решений, работодатели могут рассчитывать на увеличение объема выпускаемой продукции или услуг, улучшение их качества, на более рациональное использование рабочей силы, быстрейшее внедрение новой техники и технологии.
Кроме того, необходимо отметить низкие показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников, организация не обеспечивает работников лечебными учреждениями, не выделяются путевки в санаторно-оздоровительные учреждения. Однако, тем не менее, практически отсутствует текучесть кадров. 

Список использованной литературы:

1) Предпринимательство: Учебник для вузов / Под ред.проф. В.Я. Горфинкеля. 3-е изд.,перераб. и доп.:ЮНИТИ-Диана, 2001, 83с.
2) Гончарук А. Г. Формирование общего механизма управления эффективностью предприятия // Економикапромисловости. – Донецк, 2009, 164с.
3) Гнитиева Н. С. Методический подход к исследованию механизма управления предприятием в сфере производственных услуг / Журнал «Организатор производства» №3 (46), 2010.
4) Сыщикова Е. Н. Формирование организационно-экономического механизма управления предприятием в современных условиях / Журнал «Организатор производства» №2 (49), 2011.


Другие материалы из раздела Менеджмент
Предыдущее:Особенности применения анализа "слепых зон" при разработке механизма управления предприятиями
Следующее: Модель механизма управления малыми и средними предприятиями
Лучшее по просмотрам:Виды и формы менеджмента
ПОРТАЛ
 
EKportal 2008-2018 (C)
Перепечатка материалов сайта возможна только с письменного разрешения администрации и указания гиперссылки на наш ресурс. Подробности здесь.