EKportal.ru // СТАТЬИ // Менеджмент // Цели формирования рыночно-ориентированной организационной структуры управленияКонтактыКарта сайта
Вход
EKportal.ru - Информационный сайт по экономике
ЭКОНОМИКА
Цели формирования рыночно-ориентированной организационной структуры управления
В статье рассматриваются цели формирования рыночно-ориентированной организационной структуры управления социально-экономической системой
Автор: Помитов С. А.
Дата: 2013-09-02 12:10

В конце ХХ века в результате произошедших изменений в общественно-политической жизни возникла рыночно-ориентированная концепция управления. Принципиальное ее отличие состоит в нижеследующем. Цель функционирования организации, состоящая в максимизации прибыли либо дохода, перестает быть первостепенной. В новых условиях бизнес, прежде всего, должен служить интересам общества, а затем только собственника, так как именно общество в лице государства дает либо не дает согласия на его существование. В связи с этим "максимизация прибыли является не первым, а вторым приоритетом компании. Первым стало обеспечение ее выживания за счет повышения социальной ответственности, выходящей за пределы создания прибыли и включающей защиту и повышение благосостояния общества" [1, с. 89]. В то же время Питер Друкер считает, что "существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса: создание удовлетворенного клиента" [2, с. 133]. С точки же зрения автора основная цель предприятия должна состоять в удовлетворении потребностей, запросов, желаний клиентов в продукции, представляющей для них ценность, и в создании рабочих мест (а, следовательно, и обеспечении заработка) для отдельных членов общества. В свою очередь второго нельзя достигнуть, если окончательный результат от достижения первой цели будет отрицательным.
Ориентация на привлечение и удержание клиентов. Конкуренция уходит на второй план, главным фактором успеха компании становится умение находить своих клиентов, выявлять их потребности и использовать эти знания для совершенствования организационных процессов и разработки новых товаров и услуг. Описанная ситуация довольно четко сформулирована руководителем корпорации SAP Хассо Платтнером: «Не важно, добились мы преимущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители выбирать наши продукты» [3, с. 98]. При этом привлечение новых потребителей становится все более трудной и затратной задачей, и компании стремятся как можно полнее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы и обеспечить рост продаж за счет интенсификации потребления существующими клиентами, что требует поддержания долгосрочных отношений с ними. Поэтому  немаловажное значение должно отводиться созданию ценности для потребителя.
Индивидуальные коммуникации с клиентами. С целью предложения максимальной ценности каждому потребителю необходимо получить информацию о его индивидуальных особенностях. Поэтому партнёрство с клиентами стало для многих организаций основой успешного развития. Эффективные коммуникации достигаются за счет личностного интерактивного общения между потребителем и компанией. Как правило, такое общение обеспечивается с помощью Интернет-технологий.

Отход от функционально ориентированного управления. Необходимость постоянного взаимодействия с клиентами требует, с одной стороны, сокращения уровней управления и передачи ответственности на низшие уровни иерархии, с другой – усиления роли групповой работы сотрудников. осуществить это в рамках узкоспециализированного функционального подхода невозможно. В результате большинство зарубежных компаний к началу 1990-х гг. перешли к процессному управлению, когда связи в структуре формируются в основном под влиянием отношений с потребителями.
Расширение набора источников повышение конкурентоспособности предприятия за рамки продукции. В период насыщения рынка потребительские свойства товара начинают играть меньшую роль. Все чаще покупка товара в сознании потребителя связывается с возможностью быть причисленным к определенной социальной ступени, и поэтому его внимание всё больше направлено на совокупность атрибутов и дополнительных услуг, делающих приобретение продукта более привлекательным [4, с. 20].
Понимание производителями важности эмоциональной привязанности и нематериальных ценностей привело к развитию двухуровневой концепции  товара, согласно которой «ядром» продукта является товар в реальном исполнении с его эксплуатационно-техническими и функциональными характеристиками. Вторым уровнем продукта служит бренд,  представляющий собой систему идей и символов, помогающую потребителям воспринимать компанию как носителя определенной идеологии.

Указанные  изменения во внутренней политике предприятия оказали влияние и на его организационную структуру управления – появилось понятие рыночно-ориентированной организационной структуры [5, с. 284]. Далее под этой категорией нами будет пониматься  гибкая организационная структура управления, ориентированная на достижение цели создания максимальной ценности для потребителя, построенная без жесткой иерархии, с хорошо развитыми горизонтальными связями между сотрудниками, чей творческий и научный потенциал становится главным ресурсом предприятия.
Рассмотрим цели формирования рыночно-ориентированной организационной структуры управления. Согласно классическому подходу, предложенному М. Месконом, организации  создаются для достижения общей цели или целей [6, с. 11]. При этом организационная структура управления является характеристикой социально-экономической системы и вторична по отношению к ней. Соответственно, иерархия целей построения рыночно-ориентированной организационной структуры определяется составом целей самой организации. Таким образом, глобальные цели организации  и ее структуры едины. Нами предполагается назвать эти цели системообразующими. Однако организационная структура под действием предъявляемых к ней требований может иметь совокупность внутренних целей, которые целесообразно назвать структурными.
Ранее отмечалось, что в современных условиях главной целью функционирования рыночно-ориентированной социально-экономической системы является полное удовлетворение запросов конкретных потребителей. Это выступает также целью первого уровня организационной структуры управления.
Для измерения степени удовлетворенности потребителя, которая априори субъективна, автором предлагается использовать понятие «добавленная ценность». Прежде целесообразно определить категорию «ценность». На основании изучения работ, посвященным изучению философской и экономической трактовке сущности ценности [7, 8, 9, 10, 11, 12], автором предложено следующая ее трактовка. Это субъективно оцениваемая потребителем или потребителями значимость для удовлетворения потребностей продукция, работы или услуги, выражающая его или их отношение к свойствам и признакам данной продукции, работ, услуг.
Для обозначения ценности продукции, приращенной  на предприятии, автор считает необходимым использовать понятие «добавленная ценность». Это разность между начальной ценностью ресурсов на входе и конечной ценностью продукта труда на выходе из социально-экономической системы (предприятия). При этом после любой операции производственного процесса и послепродажного обслуживания добавленная ценность может либо возрастать, либо сокращаться. Поэтому роль "оценщиков" исполняют не только заказчики (конечные потребители), но и ближайшие потребители по технологической цепочке (следующее рабочее место, следующее подразделение). Это предопределяет введение понятий "внутренняя добавленная ценность» и «внешняя добавленная ценность", т.е. приращение добавленной ценности внутри предприятия и приращение добавленной ценности во внешней среде предприятия.  Под внешней понимается оценочное представление конечного потребителя о продукции. Внутренняя добавленная ценность выражается в следующем:
  • получение следующим участником производственного процесса предмета труда, полностью соответствующего техническим требованиям;
  • соблюдение графиков поставок продукции и обслуживания;
  • мониторинг потребностей и удовлетворенности заказчиков;
  • готовность нести ответственность перед конечными потребителями за качество продукции и работ;
  • минимизация затрат на осуществление процесса производства, сокращение запланированных потерь от брака и отходов.
Таким образом, создание добавленной ценности для потребителя является целью создания первого уровня рыночно-ориентированной организационной структуры управления.  Создание ценности связано с осуществлением денежных затрат. Поставщику необходимо оплатить приобретенное сырье, его хранение требует содержания на предприятии складского хозяйства, технологические операции выполняются рабочими, чей труд является оплачиваемым, продвижение товара на рынок влечет коммерческие расходы. Для оценки понесенных затрат на создание ценности автор считает необходимым использовать показатель "добавленной стоимости".
Добавленная стоимость представляет собой часть стоимости товаров, услуг, приращенная непосредственно на данном предприятии, в данной фирме [13, с. 550]. С этой точки зрения осуществление любой операции влечет создание добавленной стоимости. При этом все действия организации можно разделить на несколько групп [14, с. 111]:

1. Действия, добавляющие ценность конечному продукту;
2. Действия, добавляющие ценность организации (создающие внутреннюю добавленную ценность);
3. Действия, не создающие ценность, но неизбежные по каким-либо причинам;
4. Действия, не добавляющие ценности.


В.Ефимов и Н. Паймушкина [15] на основе изучения процессов изготовления продукции пришли к выводу, что между добавленной стоимостью и добавленной ценностью существует количественное соотношение. При этом авторами предполагается, что добавленная ценность имеет нормативное ограничение верхнего предела, выше которой конечная ценность изделия быть не может. Это связано с тем, что при изготовлении продукции по установленной технологии нельзя получить изделия с другой ценностью для потребителя. На наш взгляд, подобная позиция является корректной, но с одной оговоркой: технологии производства неизменны, а размер добавленной стоимости спланирован, а какие-либо отклонения не предусматриваются. В противном случае добавленная ценность может быть увеличена за счет вовлечения дополнительных ресурсов, т.е. роста добавленной стоимости. Примером может служить повышение потребительской ценности металлообрабатывающего станка за счет включения в него функции обработки сверхтвердых материалов. Указанное усовершенствование неизбежно влечет дополнительные затраты (рост добавленной стоимости), включающие приобретение специальных режущих инструментов.
На основании вышеизложенного для эффективного функционирования социально-экономической системы необходимо, с одной стороны, создать максимальную добавленную ценность, которая обеспечивает спрос на продукцию, с другой – затратить на это минимум добавленной стоимости, позволяющий предприятию зарабатывать прибыль, направляемую на осуществление расширенного производства и удовлетворение потребностей собственников и наемного персонала. Следовательно, второй уровень иерархии целей социально-экономической системы состоит в обеспечении эффективности использования ее ресурсов.

Помимо целей системы ее организационная структура может иметь собственные внутренние цели, заключающиеся в выполнении обеспечивающих функций – создании условий и получении необходимых характеристик для достижения системо-образующих целей. Нами предложено именовать их структурными.
Принципиальным отличием современных предприятий является укрупнение и интеграция функций управления, переход от функционально ориентированного подхода к процессному. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки, ведущими теоретиками и практиками в области управления рекомендуется в качестве объектов управления выделять процессы. Дело в том, что в условиях динамичного изменения предпочтений потребителей осуществить принятие важного решения невозможно без интеграции и координации целого ряда функций [16, 17, с. 441]. Для выхода из этой ситуации О.С. Виханский и А. И. Наумов предлагают предприятиям перейти к процессно-ориентированному управлению [5, с. 287], при котором происходит смена ориентации с «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). При этом заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Таким образом, с точки зрения автора, цели создания потребительской и внутренней добавленной ценности наиболее полно достигаются только в случае применения в управлении процессного подхода. Следовательно, иерархия структурных целей  рыночно-ориентированной организационной структуры управления возглавляется реализацией процессного управления. Данная цель сопряжена с двумя подцелями. Первая состоит в том, что реализация ориентированного на потребителя подхода к управлению требует от организационной структуры упрощенности и меньшей иерархичности. Другим направлением является обеспечение гибкости и  адаптивности предприятия. С точки зрения И.Г. Владимировой и Б.З. Мильнера, полностью разделяемой автором, адаптивность должна обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности [16, 17, с. 440].
Ранее среди особенностей рыночно-ориентиро-ванной организационной структуры управления отмечалась ключевая роль персонала в достижении успеха организации в конкурентной борьбе. Из этого следует, что организационная структура среди собственных целей должна иметь обеспечение раскрытия творческого и производственного потенциала сотрудников. Это дает самой организации преимущество в виде того, что возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров [16].
Достижение этой цели требует решения комплекса задач. Во-первых, организационная структура должна содержать обширные горизонтальные неформальные связи, т.к. основной составной частью компании становятся автономные команды из специалистов различных сфер управления. Во-вторых, требуется изменить систему мотивации, переориентировав ее с удовлетворения насущных потребностей персонала на его качественный рост. В-третьих, при приеме на работу сотрудника необходимо правильно построить его роль, сформировать исходные предпосылки в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. И, в-четвертых, в рамках организационной структуры должна функционировать система обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Например, основной принцип деятельности фирмы "Мацусита" гласит: "Фирма "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию" [18]. На основании вышеизложенного иерархия целей рыночно-ориентированной организационной структуры управления (рис. 1).

 


Рис. 1. – Иерархия целей построения рыночно-ориентированной организационной структуры

Реализация целей должна осуществляться «снизу – вверх». При этом если не достигается в полном объёме хотя бы одна из целей низшего уровня, то социально-экономическая система может деградировать и работать нестабильно. Это происходит даже в том случае, когда цели более высоких уровней уже достигнуты.

Используемая литература

1. Gellerman S.W. Why Good Managers Make Bad Ethical Choices / S.W. Gellerman // Harvard Business Review, July-August, 1986. – р. 89.
2. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI в. : Пер. с англ.: Уч. пособие / П. Друкер. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.
3. Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности / Х. Рамперсад. – M.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 453 с.
4. Колодняя Г.В. Трансакционные издержки как фактор эволюции фирмы: автореф. дис. … д-ра экон. наук / Галина Владимировна Колодняя. - Москва, 2008. - 43 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: «Фирма Гардарика», 1996. – 416 с.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело», 1998. – 800 с.
7. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. – М: АЗЪ, 1994. – 928 с.
8. Философия: Энциклопедический словарь / Под ред. А.А. Ивина. - М.: Гардарики, 2004. – 1072 с.
9. Менгер К. Основания политической экономии / К. Менгер// http://orel.rsl.ru/nettext/economic/mengler/mensod.htm.
10. Fridlender М. Theorie d. Werthes / М. Fridlender. – Dorpater Univ. Progr., 1852. – 421 s.
11. Knis К. Lehre vom Werth / К. Knis. - Tubing. Zeitschr., 1955. – 655 s.
12. Большой Энциклопедический словарь: в 2-х т./ Гл. ред. А.М. Прохоров. – М.: Сов. Энциклопедия, 1991. – Т.1 – 863 с., Т.2 – 768 с.
13. Райзберг Б.А. Современный экономический сло-варь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 780 с.
14. Калашникова И.А. Функции стоимостного потока и потока создания ценностей как характеристики процесса товародвижения / И.А. Калашникова, С.А. Помитов // Тенденции развития производственных систем в условиях инновационной экономики: Материалы Всерос. сту-денческой науч.-практ. конф. Воронеж: ГОУВПО «Воро-нежский государственный технический университет», 2007. – С. 111 – 113.
15. Ефимов В. Добавленные ценность и стоимость / В. Ефимов, Н. Паймушкина // http://quality.eup.ru/
16. Владимирова И.Г. Компании будущего: органи-зационный аспект / И.Г. Владимирова // http://www.cfin.ru.press/management/1999-2/05.shtml
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 526 с.
18. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Ме-неджмент" / В.И. Кнорринг. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001. - 528 с.


Другие материалы из раздела Менеджмент
Предыдущее:Модель механизма управления малыми и средними предприятиями
Следующее: Риски отсутствия совершенствования производственной структуры
Лучшее по просмотрам:Виды и формы менеджмента
ПОРТАЛ
 
EKportal 2008-2018 (C)
Перепечатка материалов сайта возможна только с письменного разрешения администрации и указания гиперссылки на наш ресурс. Подробности здесь.