Ключевое значение для предприятия, будь то машиностроительной или пищевой промышленности, в современных условиях имеет существующая на нем структура управления. Категория “структура” относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально – экономических систем, поэтому структура придает им ценность.
Сухов С. В. говорит, что организационная структура управления (ОСУ) предприятия есть совокупность всех элементов (производства, маркетинга, сбыта и т.д.), их связей взаимодействия, объединенных для достижения поставленных целей.[1]
Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. По Мескону организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. [2] Законы бизнеса одинаковы для всех отраслей, это же можно сказать и о требованиях к структурам управления любых подразделений в любых предприятиях.
Таблица 1 - Требования к структуре управления
|
Оптимальность |
Оперативность |
Экономичность |
|
Число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление |
Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность |
Достигается путем оптимального разделения управленческого труда
|
Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру как организации в целом, так и конкретного подразделения. В значительной степени определяет возможности успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней [3].
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми выше составляющими организационной структуры существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:
1. какие задачи будет решать новый отдел,2. кому он будет непосредственно подчинен,
3. какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию,
4. на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, ка кими полномочиями наделяются работники нового отдела,
5. какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.
Увеличение количества элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимно обусловливающие стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны [4].
Число лиц, подчиняющихся одному руководителю, представляет сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т. е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре.
Говоря о вопросе сферы контроля, рассмотрим мнения ученых о сфере контроля или масштабе управления. Ученый Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба составляет от 3 до 30. Это количество варьируется в зависимости от степени сложности, характера выполняемой работы, также учитываются субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи, составления четкого и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов, использование контрольных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.
Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этапах управления он равен 4-5, а на низовых, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.
Норма управляемости выражает число подчиненных, которыми руководит менеджер. По данным Вудворда число подчиненных, подотчетных непосредственно президенту компании, варьируется от 2 до 18, а средняя норма управляемости равна 6. Нормы управляемости менеджеров “первой линии ” колеблются от 10 до 90, а средняя составляет 37 сотрудников [5].
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.
Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.
Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура управления организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координация их выполнения.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации в целом и отдельных подразделений, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
Мы рассмотрели основные теоретические понятия, определения и характеристики, связанные с организационной структурой на предприятии предприятия. В таблице 2 представлены основные из этих составляющих многогранника под названием организационная структура управления.
Таблица 2 - Характеристики структуры управления
|
Характеристики |
Содержание |
|
Элементы
|
Службы, группы и работники, выполняющие функции управления в соответствии с принятым разделением труда |
|
Горизонтальные связи |
Носят характер согласования и являются одноуровневыми |
|
Вертикальные связи |
Связи подчинения, определяются иерархичностью управления |
|
Линейные связи |
Отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями |
|
Функциональные связи |
Отражают движение информации при выполнении различных функций управления |
|
Полномочия и ответственность |
Права и обязанности, связанные с использованием ресурсов и выполнением поставленных задач |
|
Делегирование |
Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение |
|
Власть |
Право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении |
|
Сложность |
Определяется количеством отделов, групп квалифицированных специалистов и уровней управления |
|
Уровень централизации |
Характеризует степень концентрации принятия решений на высшем уровне управления |
|
Координация |
Определяет использование механизмов интеграции процессов, действий и ресурсов |
|
Уровень формализации |
Определяет масштабы использования правил и механизмов регулирования для управления поведением людей |
Перечисленные характеристики структуры управления используются руководителями при анализе, перестройке и проектировании структур управления предприятием. Именно поэтому руководители всех уровней управления уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации структур, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия
Эффективным структурам управления свойственны:
- взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно звено вызывает соответствующие изменения в других;
- динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внутренним и внешним условиям;
- стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних внешних факторов.
Поскольку структура управления должна обеспечивать достижение целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах предприятия.
Список использованной литературы
1. Сухов С.В., Модель управления предприятием/ Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2000-222.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедроури Ф, Основы менеджмента. М-2002.
3. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М. 2004. 336 с.
4. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики.2001. № 9. С. 13 – 22.
5. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США. 2000. № 9. С. 96 – 106.
Другие материалы из раздела Менеджмент
| Предыдущее: | Стили руководства |
| Следующее: |
Методический подход к анализу организации управленческого учета на предприятии |
| Лучшее по просмотрам: | Виды и формы менеджмента |