Бережливое производство представляет собой современную концепцию организации производства, направленную на сокращение различных видов потерь с помощью внедрения новых производственных и управленческих технологий, ускорение выпуска продукции и обеспечивающую долговременную конкурентоспособность организации без существенных капиталовложений.
Рассмотрим подробнее основные принципы бережливого производств [1].
1. Принцип понимания ценности - предполагает необходимость понимания того, что является ценностью для конечного потребителя. Ценность при этом рассматривается как понятие, находящееся вне производства.
2. Принцип выявления потока создания ценности - когда будет определено то, что является действительно ценным для потребителя, необходимо проанализировать действующую систему производства и установить, где действительно создается ценность. Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его изменения или удаления из процесса.
3. Принцип борьбы с потерями – предусматривает значительное сокращение или полную ликвидацию девяти основных видов потерь.
4. Принцип потока изделий – предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.
5. Принцип вытягивания, по которому подразумевается, что вместо того, чтобы работать на склад, потребителю должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть сразу использованы в последующих операциях.
6. Принцип постоянного совершенствова-ния - когда будут устранены все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее потребителю, станет понятно, что не будет конца процессу постоянного совершенствования, например сокращению времени операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ.
Далее представим характеристику основных компонентов концепции бережливого производства.
Система организации рабочих мест 5S - представляет собой метод рациональной организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшает организационную культур и сохраняет время. Система 5S включает в себя 5 основных этапов: сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование. [2].
Система визуального и звукового контроля.Подразумевает системное и всеобъемлющее применение средств визуального и звукового контроля, такие как различные указатели, световые индикаторы, звонки, информационные панели. Особе значение имеют безопасность и удобство работы операторов. Средства визуального и звукового контроля способствуют раннему обнаружению проблем, обеспечивают своевременное оповещение о возникающих производственных ситуациях.
Система всеобщего ухода за оборудованием (Всеобщая Эксплуатационная Система) – известна также в английском сокращении ТРМ (“Total Productive Maintenance”). Система ТРМ была разработана в Японии на рубеже 60-70-х годов на фирме "Ниппон Дэнсо", известном поставщике электрооборудования для фирмы "Тоёта", как методика повышения эффективности оборудования. Эта система включает набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Акцент делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. Обеспечивается повышение такого показателя, как «Полная Эффективность Оборудования» (от английского «Overall Equipment Effectiveness» - OEE).
Картирование потока создания потребительской ценности. Карта потока создания ценности (ValueStreamMapping - VSM) наглядно представляет подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д. Карта потока создания ценности, точно отражающая текущее состояние процесса, составляется в первую очередь и представляет собой карту фактического состояния. Целью является выявление действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих. Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, определенные технологические операции), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены (например, излишняя транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Далее составляется карта будущего состояния потока, которая отражает оптимальное состояние после проведения всех намеченных изменений.
Быстрая переоснастка, SMED. Сокращение СМЕД от английского SMED (“Single Minute Exchange of Die”), что означает: «Смена инструмента за время менее 10 минут». Концепция быстрой переналадки была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В ней утверждается и доказывается на практике, что смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).
Система предотвращения ошибок. Предусматривает построение процесса производства таким образом, что он не может осуществляться с ошибками или дефектное изделие не может поступать на следующую станцию переработки. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения – наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.
Производственная система, работающая по принципу «точно вовремя» (just in time - JIT).Производственная система JIT -это вытягивающая система управления производственным предпри-ятием, нацеленная на эффективное удовлетворение потребностей потребителя, путем одновременного достижения:
-
наилучшего качества продуктов и услуг;
-
минимально возможных затрат;
-
поставок точно вовремя.
Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:
-
производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на всех операциях;
-
"тянущая" система производства - планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в "проталкивающей системе";
-
короткий цикл производства;
-
высокая оборачиваемость активов;
-
минимальная величина запасов (сырье, материалы, нзп, готовая продукция);
-
уровень брака, измеряется в долях на миллион;
-
высокая производительность труда;
-
высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.
Канбан - тянущая система снабжения, позволяющая реализовать «принцип точно вовремя». Слово «канбан» означает «сигнал». Чаще всего это карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на производственной линии. Может иметь форму разметки на полу, полках и столах. Система «канбан» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. Разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота» (Япония) [2,3].
Cистема постоянных улучшений «Кайдзен». «Кайдзен» – японское слово – производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо», что можно перевести как «изменения к лучшему», «совершенствование». В широком понимании слова, «Кайдзен» – принцип постоянных, непрерывных улучшений. Основной механизм реализации Кайдзен – рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию, либо для постоянного поиска путей совершенствования определенного процесса на предприятии. Небольшие предложения, выработанные группой, могут быть реализованы на уровне подразделения. Если для реализации предложения требуются инвестиции, то утверждается соответствующий проект. Одно из направлений действий кайдзен-групп – улучшение межфункциональных связей на предприятии. Решение задач в области затрат, качества, движения материалов или документооборота требуют тесного взаимодействия представителей разных подразделений, которые должны воспринимать друг друга не как конкурентов за внутренние ресурсы, а как коллектив, стремящийся достичь поставленных целей [2,4].
Список литературы.
1. Вумек Джеймс П., Джонс Д. Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
2. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства /Майкл Вейдер; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 125 с.
3. Оно T. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. — 192 с.
4. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. - 2-е изд. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 274 с.
Другие материалы из раздела Бережливое производство