Реинжиниринг для России является новым понятием, большинству рядовых работников о нем ничего не известно, и как все новое и неизвестное реинжиниринг встречает сопротивление со стороны персонала. Довольно частой является практика конфликтов во время проведения РБП.

При появлении конфликтов в период проведения реинжиниринга можно выделить две основных причины: объективную и субъективную. Первая связана стой непростой ситуацией, в которой оказываются сотрудники в новых условиях труда. Это также страх перед изменениями, нежелание повышать уровень знаний в обязательном порядке, недоверие руководству организации, непонятность изменений, отсутствие мотивации, отсутствие четко прописанных полномочий и другое. Подобные проблемы относят к числу потенциально конфликтных при проведении реинжиниринговых изменений на предприятии. Они объективно способствуют возникновению напряженных ситуаций. Если люди поставлены в подобные условия, то независимо от их настроения, черт характеров, уже сложившихся отношений, призывов к взаимопониманию и сдержанности велика вероятность возникновения конфликтов. Неотрегулированность их взаимоотношений может продолжиться годами, столь же затяжными могут быть и конфликты. Заметим, что ситуаций, где проступает объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает довольно много.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива и могут привести к негативным последствиям внедрения реинжинирингового проекта. А значит, что прежде чем реализовывать проект, необходимо по возможности устранить все факторы, которые могут привести к конфликтам.

Но существуют так же субъективные причины возникновения конфликтов, связанные с интересами отдельных работников, которые должны решаться в индивидуальном порядке. Такие проблемы решаются локально.
Реализация программы реинжиниринга обычно приводит к сокращению численности работников предприятия из-за снижения объема работ. В свою очередь, это вызывает среди персонала тревогу и страх, что может подавлять (пусть и временно) его способность к сотрудничеству. Поэтому персонал должен регулярно получать подлинную и достоверную информацию о действительном положении дел и планах топ-менеджмента компании на ближнюю и дальнюю перспективу. Процесс сокращения численности работников должен проводиться деликатно, он более подробно рассмотрен автором в первой части дипломной работы.
 
Перепроектированные бизнес-процессы могут создавать новые виды работ, что порождает потребность в разработке различных систем вознаграждения персонала. Существовавшие до реинжиниринга системы вознаграждения могут оказаться несоответствующими новым видам работ. Пересмотр систем вознаграждения должен способствовать успешному выполнению новых работ. Надо также учитывать и такие меры дополнительнго стипмулирования, как различные льготы в компании и организация отдыха, совместных выездов на природу. Это помогает стимулировать персонал с целью перехода на новые условия работы и недопущение его "сползания" на старый привычный путь. Изменения в системе вознаграждения могут осуществляться чересчур медленно по сравнению с процессом реинжиниринга, и это может стать причиной спотыканий и неуверенности на пути к глубокому преобразованию компании.

Наряду с материальным стимулированием персонала в процессе реинжиниринга применяют и нематериальное, в том числе развитие чувства сопричастности к совершаемым коренным переменам, обеспечение гласности, например выпуск ежедневных или еженедельных бюллетеней для распространения информации о ходе выполнения программы реинжиниринга. Необходимо посвящать работников в планы по реинжинирингу, объяснять его необходимость. Для этих целей возможно внедрить практику проведения собраний на предприятии. Все чаще в последнее время руководители предприятий возрождают традицию почетных досок, что также приносит свои положительные результаты при моральном стимулировании. Работа с персоналом также должна проводиться на местах руководителями функциональных подразделений.

Весьма важный фактор успеха в проведении любых изменений — желание и способность обучаться на собственном опыте с первых же этапов реинжиниринга и успешно использовать эти знания в последующей работе. Такое обучение придает ускорение продвижению к цели и позволяет избежать несущих угрозу и потенциально опасных ошибок. Внутренний и внешний бенчмаркинг способствует распространению опыта, приобретенного во время реинжиниринга одного бизнес-процесса, на последующий реинжиниринг других бизнес-процессов в пределах одной и той же компании. Обучение должно проводиться на всех уровнях иерархии. Руководители предприятия и члены проектных команд совершенствуют свои знания и приобретают новые в области методов и методик реинжиниринга, а рядовые сотрудники обучаются работе в новых условиях, осваивают работу с использованием новых средств труда и новые технологии. Не редко сама мысль о несоответствии имеющихся знаний необходимому уровню и необходимости переобучаться оказывает на работников негативное психологическое воздействие, которое можно смягчить, разъясняя, что в данном вопросе сотрудникам будет оказана помощь и поддержка, что для их обучения подготовлены методики и обеспечены необходимые условия.



Следует также отметить невозможность проведения изменений на предприятии без наличия партнерских отношений между работниками и менеджерами. Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается а налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям (хобби), семейные - между родственниками взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе. Однако когда они принимают форму «служебных романов» отдельных сотрудников - это часто вредит делу, т.к. влечет за собой семейные конфликты, ревность, а, кроме того, возможно, разглашение служебной тайны, нарушение трудового распорядка, разрушение формальных связей руководителя и подчиненного.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.

Сокращение времени протекания бизнес-процессов и повышение качества производимой продукции и предоставляемых услуг — вот достойные самых больших усилий цели любого совершенствования. Сосредоточенность только лишь на сокращении издержек чаще всего приводит персонал в уныние, обескураживает и лишает его мужества, необходимого для достижения великой цели, расхолаживает и отбивает охоту к свершению крутых перемен. А без мощной поддержки персонала, как уже отмечалось выше, программа реинжиниринга бизнес-процессов может привести, в лучшем случае, всего лишь к незначительным улучшениям. Известный специалист в области менеджмента Коулсон-Томас утверждает, что "сосредоточение внимания на сокращении издержек приводит к нисходящей спирали расходов, а сосредоточенность на достижении максимально возможной производительности — к восходящей спирали долгосрочного стремления вырваться вперед и повысить конкурентоспособность".

В опубликованном в Сomputer Science Corporation Index обзоре утверждается, что альтернативой оптимальному уменьшению размеров корпорации (downsizing) может стать реинжиниринг бизнес-процессов, который способен обеспечить значительное повышение производительности компании за счет использования имеющихся ресурсов.
Непременным условием успеха является постоянная демонстрация лидерами компании своей приверженности и неизменной поддержки действий, направленных на реализацию программы реинжиниринга. Ответственность за разработку и выполнение программы реинжиниринга бизнес-процессов следует возложить на членов высшего руководства (топ-менеджеров) компании. Причем эта ответственность может проявляться, в частности, в форме соответствующих персональных обязательств, возложенных на председателя совета директоров и президента компании. Реинжиниринг должен получать неизменную явную и неявную, видимую и невидимую поддержку со стороны лидеров компании. Это неизбежно повлечет за собой перемещение акцентов в управлении компанией с традиционного менеджмента на лидерство.
Реинжиниринг является лишь временным явлением, а, следовательно, работники, задействованные ранее в проектных командах после завершения реализации проекта вынуждены возвращаться на прежние места работы. Стремление руководства компании найти достойное применение участникам реинжиниринговой команды после завершения преобразований способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе и служит залогом осуществления успешных изменений в дальнейшем.
Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, на сколько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей. При этом должны быть определены четкие результаты конкретных работ по реинжинирингу, четко определены роли и обязанности. Кроме людей, хорошо образованных в области конструируемого бизнеса, необходимы консультации сторонних наблюдателей, знающих, как изменять этот бизнес. Мероприятия по мотивации сотрудников должны быть четко определены и документально зафиксированы.