В литературе по теории организации широко распространено понятие жизненного цикла предприятия, как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний (положения дел) организации в течение времени. Понятие жизненного цикла основано на том факте, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными.
Проведенный анализ деятельности отдельных подразделений, динамики их возникновения и дальнейшей реорганизации позволяет предположить, что изменение состояний с определенной последовательностью присуще не только обособленным экономическим субъектам (предприятиям и организациям), но и с определенными ограничениями и особенностями их структурным элементам. Таким образом, можно говорить о таком управленческом понятии, как «жизненный цикл подразделения».
Следует отметить, что необходимость и обоснованность применения подобного подхода лежит в русле современных подходов к управлению внутренней средой предприятия. Повышение самостоятельности структурных подразделений, перевод их во многих случаях на самостоятельный бюджет побуждает коллективы этих структурных элементов к постоянному развитию, поиску новых возможностей повышения эффективности. Современные подразделения, которые зачастую получают возможность строить свою деятельность не только в рамках одной организации (как, например, в сетевых структурах), становятся все больше похожи на «предприятия в миниатюре», свойства которых во многом схожи с обособленными экономическими организациями. В этих условиях можно говорить о том, что жизненный цикл подразделения от создания до расформирования (реорганизации) строится во многом по тем же законам, что и жизненный цикл организации. Правда, положение структурного элемента на кривой жизненного цикла определяется зачастую не только объективными факторами (расширением продуктового ряда, улучшением системы внутреннего управления и учета и т. д.), но и административным воздействием  руководства организации или других подразделений (так, структурный элемент может создаваться, чтобы удержать конкретного работника путем выделения ему самостоятельного участка работы, прибыльное подразделение может быть расформировано в результате личного конфликта менеджеров и т. д.). В последнем случае динамика жизненного цикла подразделения отражает большую значимость социально-психологических аспектов для развития и даже существования подразделения, нежели чем для целого предприятия.
По нашему мнению, динамика жизненного цикла подразделения и предприятия, к которому оно относится, тесно взаимосвязаны. Но эта зависимость не носит характер прямой пропорциональности. За время осуществления полного жизненного цикла организации (от создания до упадка) многие подразделения могут пройти несколько полных циклов развития. Причем динамика развития отдельных структурных элементов, их положение на кривой соответствующего жизненного цикла, в идеале, должно быть в некотором смысле опережающим по отношению к положению предприятия в целом. Развитие отдельных подразделений должно «подталкивать», усиливать динамику роста организации. Такая постановка вопроса лежит в русле системного подхода, который кроме всего прочего подразумевает, что состояние отдельных элементов системы, в конечном счете, определяет состояние системы в целом. В этих условиях управление жизненным циклом подразделений при-обретает особую важность, так как, контролируя динамику развития отдельных структурных элементов, топ-менеджмент получает хорошую возможность регулировать развитие всего предприятия, в том числе решать задачи по исправлению ситуации в случае перехода организации в стадию «упадка».
Продолжительность жизненного цикла подразделения во многом определяется спецификой его деятельности. Так, если мы говорим о производственных подразделениях, то динамика их развития напрямую связана с изменениями в технике и технологиях по соответствующему направлению. В этих условиях, например, цех механообработки как подразделение менее зависимое от технологических изменений, будет иметь значительно более длительный жизненный цикл, чем, скажем, подразделение по производству печатных плат, востребованность которого напрямую зависит от технологического процесса, который в современных условиях должен изменяться очень динамично, чтобы соответствующий структурный элемент смог сохранить свою конкурентоспособность. Если говорить о жизненном цикле подразделений продаж, то он напрямую связан с рыночным жизненным циклом изделия, реализацией которого оно занимается. Развитие подобных структурных элементов, их «расцвет» зависит от успешности позиционирования и реализации соответствующей продукции на рынке, в случае же ухода продукта с рынка (окончания его жизненного цикла) соответствующее подразделение продаж или перепрофилируется на реализацию другого товара, либо расформировывается, то есть фактически прекращает свое существование.

С целью графического представления жизненного цикла организации применяют кривую, которая представляет собой график изменения доходов (убытков) предприятия во времени. Платежеспособность предприятия как основной критерий финансового состояния помогает определить местонахождение организации на том или ином этапе развития. По нашему мнению, приблизительно такой же подход можно применить и при графическом представлении жизненного цикла подразделения. Причем в качестве переменной, зависящей от времени при построении графика, можно применять «внутреннюю» платеже-способность подразделения, рассчитанную исходя из «внутренних» цен на производимую структурным элементом продукцию или оказываемые услуги, или достаточно абстрактную «ценность» (эффективность) подразделения с точки зрения руководства, которое постоянно отслеживает и оценивает необходимость существования подразделения, его роль и место в организационной структуре предприятия. Построенная на описанных выше принципах кривая жизненного цикла представлена на рисунке.


В идеале любое подразделение (так же как и организация) и его руководители должны стремиться к тому, чтобы избежать стадии упадка (то есть угрозы полного расформирования структурного элемента) и продлить стадию зрелости (устойчивости) до бесконечности. На практике менеджеры как на уровне подразделений, так и предприятий добиваются подобно-го результата при помощи использования так называемой «гребешковой» кривой (при появлении первых симптомов перехода в стадию упадка принимаются меры для возврата на этап устойчивости). Одним из действенных способов перехода к подобного вида кривой для предприятия в целом является наиболее полное использование ресурсов подразделений, находящихся на стадии роста или зрелости, в случае перехода организации в стадию упадка.
Ниже коротко рассмотрен предлагаемый вариант деления жизненного цикла подразделения на соответствующие временные отрезки, основанный на одном из наиболее распространенных вариантов градирования жизненного цикла организации.

1.Этап создания. Этот этап начинается непосредственно после момента принятия решения о создании подразделения, то есть тогда, когда руководство организации решает, что управление осуществлением определенной функции или производством какой-либо продуктовой группы (услуги) должно быть выделено в общей структуре. Следует отметить, что в любом случае при создании нового структурного элемента неизбежно возникает дополнительный  уровень иерархии, по крайней мере, с точки зрения управления данным направлением.
На этом этапе цели и задачи деятельности вновь создаваемого подразделения еще четко не определены, в большинстве случаев не решены вопросы системы управления, зачастую нет определенности с руководством структурного элемента. На этой фазе развития у подразделения не до конца определены взаимоотношения с «внешней» средой, в которую входят, в первую очередь, руководство предприятия и другие подразделения, а также, но далеко не обязательно, часть внешней среды организации, в случае, например, с продуктовыми департаментами. По нашим наблюдениям, этап создания у большинства подразделений редко превышает 1-2 месяца, так как в случае большей длительности этой достаточно неэффективной фазы велика вероятность, что руководство предприятия примет решение об изменениях в структуре и поиске другого варианта реализации того или иного направления.

2. Этап развития (роста). На этом этапе, в первую очередь, заканчивается формирование целей и задач существования структурного элемента. Начинает активно формироваться и упорядочиваться как формальная, так и неформальная структура подразделения, при правильной системе мотивации вновь принятые работники демонстрируют высокие обязательства, надеясь на свой карьерный и профессиональный рост, напрямую связанный с развитием подразделения. Происходит постепенный рост значимости данного структурного элемента как с точки зрения предприятия, так и «внешних» партнеров. Причем следует отметить, что рост отдельного подразделения не всегда связан с увеличением объемов бизнеса (или производства) по предприятию в целом. Многие продуктовые подразделения могут расти значительно опережающими темпами. Не секрет, что у большинства крупных стабильных корпораций есть «венчурные» структурные элементы, имеющие рентабельность в десятки и сотни раз превышающие показатели «материнской» организации, и наоборот. В случае роста подразделения во многих случаях происходит расширение его полномочий и функций, увеличивается штат. Все это ведет к усложнению внутренней струк-туры подразделения, необходимости упорядочивать взаимодействие с «внешней средой». По мере своего развития удачливые подразделения приобретают черты «предприятий в миниатюре», что по мере увеличения объемов производства, оказываемых услуг или выполняемых функций позволяет переходить к фазе зрелости.

3. Этап расцвета (зрелости). Эта фаза характеризуется достижением максимума выпуска продукции, оказываемых услуг или выполняемых функций. Внутренняя формальная структура подразделения принимает оптимальный законченный вид, отношения с «внешней» средой полностью стабильны и формализованы. Роль руководства подразделения растет как внутри структурного элемента, так и в рамках предприятия. Во многих случаях происходит передача в стабильные подразделения дополнительных функций. Так, например, производственный цех может быть преобразован в производственно-технический комплекс путем добавления конструкторских, сбытовых, маркетинговых и других элементов. Все эти процессы по мере роста объемов деятельности ведут к высшей точке развития подразделения как организационной единицы. Для подразделения этап устойчивого «расцвета» характерен стремлением к более полному использованию получаемых доходов на нужды структурного элемента, но не всего предприятия в целом. В некоторых случаях структурные элементы, находящиеся на этой фазе развития, могут постараться выделиться из общей структуры и превратиться в самостоятельную хозяйствующую единицу (в рамках холдинга, превращения в «дочернее» предприятие и т.д.). Эти процессы особенно ярко проявляются в случае несовпадения стадий жизненного цикла, в которых находятся подразделение («расцвет») и организация («упадок» - стагнация).
За этой фазой в силу либо объективных экономических факторов (изменение ситуации на рынке, появление необходимости в снижении издержек по предприятию в целом и т.д.), или субъективных конфликтов интересов отдельных менеджеров или пред-приятия и структурного элемента может последовать этап упадка (расформирования) подразделения.

4. Этап упадка. Фаза, за которой следует фактическое уничтожение («точка смерти») подразделения, может быть обусловлена, как уже говорилось, как объективными, так и субъективными факторами. Причем под уничтожением в данном случае понимается фактическое расформирование подразделения с передачей его функций в другие отделы, или полным прекращением предприятием работ в данном направлении. Косметические реорганизации, «смены вывески», затрагивающие в незначительной степени экономическую сущность работы подразделения, по нашему мнению, нецелесообразно характеризовать как упадок.
В случае расформирования подразделения, связанного с экономическими факторами, этап упадка следует непосредственно за этапом расцвета. В этом случае происходит постепенное снижение «спроса» на продукцию, услуги или функции, осуществляемые структурным элементом, растет число внутренних конфликтов. Нередко к руководству подразделением привлекаются новые менеджеры, предпринимающие попытки сдержать тенденции к упадку и вернуть структурный элемент в состояние устойчивости (использовать «гребешковую» кривую). Более короткий, по сравнению с предприятием в целом, жизненный цикл большинства подразделений позволяет им «обновляться» таким образом не единожды за все время существования организации.
Уничтожение подразделения  в силу субъективных факторов, таких как несоответствие деятельности подразделения, по мнению руководства организации, политике предприятия, личный конфликт руководства структурного элемента и топ-менеджмента, излишняя «самостоятельность» подразделения на этапе зрелости или расцвета  может произойти на любой фазе жизненного цикла. В этом, по-нашему мнению, коренное отличие жизненного цикла подразделения от жизненного цикла предприятия (по крайней мере, организаций, работающих в условиях «идеального» рынка, где административный произвол минимизирован). С точки зрения существования и развития подразделения, взаимодействие и взаимоотношения с «внутренней» средой предприятия (являющихся частью «внешней» среды подразделения) являются во многом значительно более определяющими факторами, чем экономическая целесообразность и эффективность их существования.
Следует отметить, что достижение подразделением «точки смерти» не всегда напрямую связано с процессами, происходящими на предприятии. Так, в случае фактического уничтожения («смерти») предприятия, некоторые подразделения, трансформировавшись, могут найти свое применение в других организациях, тем самым фактически продолжив свое существование после окончания жизненного цикла материнской организации. Это еще раз подтверждает тот факт, что несмотря на значительную корреляцию, жизненные циклы подразделения и организации напрямую не связаны.
Применение концепции «жизненного цикла подразделения», по нашему убеждению, может стать одним из инструментов построения эффективной системы управления как отдельными структурными единицами, так и всей внутренней структурой (средой) предприятия в целом. Зная, на каком этапе жизненного цикла находится тот или иной структурный эле-мент, топ-менеджмент предприятия, руководство подразделения может уточнить тот набор оценочных, аналитических и управленческих подходов, который позволит увеличить эффективность работы подразделения, оптимизировать организационную структуру предприятия и, как следствие, максимизировать его финансовый и управленческий результат.