EKportal.ru // СТАТЬИ // Управление персоналом // Управление человеческими ресурсами как залог успешной реализации реинжинирингаКонтактыКарта сайта
Вход
EKportal.ru - Информационный сайт по экономике
ЭКОНОМИКА
Управление человеческими ресурсами как залог успешной реализации реинжиниринга

Автор: Бабанская Е.В.
Дата: 2008-03-19 22:14

Понятие реинжиниринга встречается в экономической литературе сравнительно недавно, впервые реинжиниринг упоминается в экономической литературе с середины девяностых годов двадцатого века. Он довольно быстро получил признание во многих странах мира как эффективный способ оздоровления предприятия в случаях, когда прежние методы ведения и изменения бизнеса перестают себя оправдывать.

Основоположниками теории реинжиниринга являются М. Хаммер и Дж.Чампи, определившие  реинжиниринг как "фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных, резких улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность".

Реинжиниринг практикуется на предприятиях только несколько лет, но уже зарекомендовал себя и стал широко практиковаться в западных странах, хотя  иногда влек за собой негативные последствия, так как способ является новым и в связи с отсутствием опыта, частично развивается "методом проб и ошибок".

По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75%. Зачастую, причиной неудач является человеческий фактор.  Руководитель, принимая решение о проведении реинжиниринговых изменений на предприятии, должен реалистично оценивать цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, иметь представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансовых затратах (процесс подразумевает полную реорганизацию бизнес-процессов, требует высоких капиталовложений, длительных сроков проведения и изменения функционирования всех организаций).

Первой и крайне важной стадией реализации реинжиниринга бизнес-процессов   является процесс формирования проектной группы (обычно включающей 6-8 специалистов). По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.  Подбор квалифицированной команды, способной адекватно оценивать ситуацию, имеющей четкое виденье предстоящих действий и результатов проводимого реинжиниринга, включающей менеджеров разных уровней (что необходимо как  для  детального знания процессов, так и на уровне всей организации) является очень сложной и ответственной задачей, предопределяющей результат всех осуществляемых изменений. Подбор кандидатов в состав проектной группы требует от руководителя большой ответственности,  так как от каждого участника проектной группы в отдельности зависит исход всего проекта в целом.

Главным ответственным лицом проектной команды является руководитель, обычно выбираемый из числа топ-менеджеров компании.

Организация проекта реинжиниринга бизнес-процесса предприятия должна осуществляться под руководством организации. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет в организации. Вероятность благоприятного результата при проведении реорганизации велика в тех компаниях, руководители проектных групп которых реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представления о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Этот человек должен хорошо ориентироваться в ситуации на предприятии, обладать нужными знаниями в области экономики, и, в случае привлечения к проекту сторонних консультантов, оценивать предлагаемые ими проекты, выбирая наиболее выгодный для предприятия (выбор стороннего специалиста на должность руководителя может повлечь за собой отстаивание либо своих собственных интересов, либо интересы фирмы, которую он представляет). 

Руководитель проектной группы должен понимать, что сопротивление коренным изменениям будет всегда, и некоторые люди никогда не пойдут на сотрудничество. Следовательно, ему надлежит приложить максимум усилий для уменьшения количества таких работников, быть способным идти на компромисс. Это достигается путем обеспечения персонала достоверной информацией о производимых изменениях, разработкой и внедрением системы морального и материального стимулирования работников и привлечением их к реализации РБП.

Немаловажно, чтобы претендент на место руководителя проектной команды обладал креативным мышлением и мог применить в процессе реорганизации нестандартные идеи, а также способствовать проявлению творческих способностей членов команды. Таким образом можно избежать неотступного следования всем предписаниям «патентованных» методик реинжиниринга и учесть особенности именно этого предприятия при  реализации проекта.

Наряду с достаточным для проведения реинжиниринговых изменений опытом, руководитель проекта должен обладать способностью строить процессы, адекватные запросам современного рынка.

Членами проектной группы избираются из числа работников организации,  хорошо ее знающие, проработавшие много лет, пользующиеся авторитетом у сотрудников, знающие все тонкости производства. Специалисты, привлекаемые в проектную группу, должны   знать все тонкости процессов, протекающих в организации, которых зачастую не знает руководитель, и для осуществления изменений на местах.

Большинство организаций, формируя проектную группу принимают решение о привлечении сторонних консультантов. Эксперты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно подчеркнуть, что консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль и они не должны входить в штат компании.

Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка может помочь в организации проектов реинжиниринга бизнес-процессов. Тем не менее, выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной области, в которых они участвовали, и их идеологией должно быть развитие внутренних ресурсов, чтобы знание и опыт могли появиться в самой организации.

Таким образом, только в полной мере осознавая важность грамотного управления человеческими ресурсами и предусмотрев возможные последствия внедрения изменений можно рассчитывать на положительный результат реинжиниринга.

 

 

 

 


Другие материалы из раздела Управление персоналом
Предыдущее:
Следующее: Системы отбора персонала и оплаты труда в США
Лучшее по просмотрам:Планирование фонда оплаты труда персонала
ПОРТАЛ
 
EKportal 2008-2017 (C)
Перепечатка материалов сайта возможна только с письменного разрешения администрации и указания гиперссылки на наш ресурс. Подробности здесь.